SOMPOコミュニケーションズ株式会社
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教育研修事業
アセスメント事業
弊社、SOMPOコミュニケーションズ（SMC）は、SOMPOグループ約5万人の中で、唯一のコンタクトセンター専門会社として機能しています。
主な事業は3本柱です。
コンタクトセンター事業：主に損保ジャパン、SOMPOひまわり生命、SOMPOケア、SOMPOダイレクトなどのコールセンター業務を担当しています。損害保険の事故受付も、海外を除き、ほとんど弊社が担っています。
教育研修事業：電話応対などの専門的な研修を提供します。
アセスメント事業：グループ内のコールセンターが適切に機能・運営されているかを評価・分析します。
クライアントはグループ内およびその取引先のみで、純粋な外販は行っていません。専門性を強みとしつつも、対外的にはあまり営業活動を行わない、「機能会社」としての役割を担っています。
私は新卒で当時の安田火災（現・損保ジャパン）に入社しました。入社後は、キャリアのほとんどを保険金サービス（事故対応部門）で過ごしました。現場での対応から、本社でのルール作り、金融庁との交渉まで幅広く経験しています。
現職のSOMPOコミュニケーションズ（SMC）には、前身の会社時代に一度出向した経験があり、この会社のコンタクトセンター事業に深く関わりました。その後、損保ジャパンで保険金サービス部門の役員を務めた後、SMCの代表取締役社長として入社しました。
これは、SOMPOグループにおけるコンタクトセンターの専門性強化というミッションのもと、長年事故対応の最前線にいた私が、その経験とマネジメント能力を活かして組織を率いるという形で、新たな挑戦をすることになった経緯です。
最も大切にしていることは、「人それぞれが持つ能力を最大限に引き出すマネジメント」です。
これは、入社3年目の知的障害者とのボランティア経験が原点です。「誰もがすごい魅力や得意な能力を持っている」ということを痛感し、「できない2割」に分類されてしまう「2：6：2の法則」を打ち破りたいという想いを強く抱きました。
この信念を体系化したものが、私のマネジメント哲学である「ラポール・リーダーシップ」です。 特に、リーダー自身の「ぶれない宣言（お守りワード）」を持ち、メンバーとの間に生まれた不信感の“鎧”を脱がせて、「本当にやっていいんだ」と実感してもらうことに注力しています。
最も辛かったのは、キャリアの中で労働組合の専従（専任役員）をしていた最初の半年間です。
1996年頃、バブル崩壊後の不況で「ベアゼロ」が始まり、会社から福利厚生制度の再構築（補助金カットなど）という、初めてのマイナス提案を受けざるを得ない状況でした。私は担当として、連日の激しい論議に追われ、毎日3時間睡眠が半年間続くという過酷な日々でした。
疲労困憊の中で、非専従の現場代表者たちから厳しい指摘を受け、精神的に追い込まれました。本当に「死ぬかと思った」半年間でしたが、この極限状態での経験があったからこそ、その後の困難にも立ち向かえる耐性がついたと感じています。
会社としてのチャレンジは、従業員たちがボトムアップで作り上げた「MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）」を完全に実現していくことです。
これは、「To お客さま」「To 従業員」「To SOMPOグループ」に向けた、私たちが目指す真のありたい姿を示しています。特に、「機能会社」として利益目標がないからこそ、最高のサービスをローコストで提供できる組織文化を定着させる必要があります。
具体的には、「ラポール・リーダーシップ」の4ステップである「文化を変える」を徹底し、官僚主義（ビューロクラシー）の壁を打ち破り、誰もが生き生きと活躍できる組織文化を確固たるものにすることに挑戦し続けます。
私の個人のチャレンジは、生涯ビジョンである「2：6：2の打破」を社会全体に広げることです。
SMCでの挑戦は、その実現に向けたレールに乗っていると実感していますが、このビジョンは個社に留まるものではありません。組織の「宿命」とされる法則に抗い、誰もが持つ能力を尊重し、生き生きと活躍できる社会を目指したい。
そのため、自身のマネジメント哲学をまとめた書籍を出版しました。今後も、外部での講演や情報発信を通じて、この「2：6：2の打破」という考え方に共感し、実践する仲間を増やしていくことに、人生を賭けてチャレンジし続けたいと考えています。
